Después de la época del Hospital de San José, ya descrita en capítulos anteriores de este volumen, y de lograr mantener una educación médica de alta calidad en asocio con distintos aliados, surgió una decisión clara sobre la necesidad de contar con un hospital propio.

Así, tras muchos intentos, se conformó la red hospitalaria Méderi, integrada por la Orden Hospitalaria de San Juan de Dios, Compensar y la Universidad del Rosario, con un propósito común: la “creación de un modelo de atención y de gestión en salud, centrado en el paciente y su familia”. En este punto, la Universidad asumió la responsabilidad de liderar los temas académicos y de investigación, así como de integrar estos a la práctica clínica, mejorando los estándares de prestación.

En una preparación previa, el rector Hans Peter Knudsen, a través de una metáfora, planteó cuál era el reto: “Tienen un avión de hélice en pleno vuelo, lleno de pasajeros, y tienen que cambiarlo a turbina, sin que los pasajeros lo sientan”.

Este primer equipo de la Universidad que llegó a Méderi estaba liderado por el Dr. Rafael Riveros, en el cargo de Director Científico; el Dr. Jaime Ruiz, como Jefe de Investigaciones; el Dr. Luis Fernando Rodríguez, como jefe del Departamento de Rehabilitación; y el Dr. Juan Mauricio Pardo, como Jefe de Educación Médica.

La idea inicial era propiciar un espacio adecuado para las prácticas de los estudiantes, pero también influir en el nivel científico-asistencial a través de la generación de espacios académicos en los distintos servicios.

Así, el 30 de abril de 2008, en la noche, este grupo, junto con el decano Leonardo Palacios y el coordinador de cirugía general, Dr. Felipe Vargas, estuvo presente en el momento en que la ESE Luis Carlos Galán se convirtió en Méderi, e inmediatamente iniciaron las transformaciones, no solo en lo físico, sino principalmente en la cultura organizacional.

Fue así como, apenas unos minutos después de iniciado el 1 de mayo, comenzaron obras físicas en dos puntos específicos: el lobby de entrada del Hospital Universitario Mayor, para hacerlo más funcional y proyectar una imagen moderna, y el noveno piso. Es importante anotar que, en este piso, funcionaban oficinas, la capilla (que estaba con una reja de seguridad y solo se abría en los horarios de los oficios religiosos), una biblioteca (con libros de texto múltiples, la mayoría desactualizados), algunas zonas de bienestar y los auditorios.

La Universidad lideró los cambios en este noveno piso para homogeneizarlo y convertirlo en un piso académico. Se renovó la biblioteca bajo los parámetros del Centro de Recursos para el Aprendizaje y la Investigación (CRAI), con actualización tecnológica y de recursos, y se dejó abierta para el uso de todas las personas de la red hospitalaria, no solo para quienes estaban vinculados a la Universidad del Rosario. Asimismo, se adecuaron los auditorios con mejoras tecnológicas y pedagógicas, se creó una nueva zona de bienestar y se acondicionaron las habitaciones (que tenían múltiples fines) como espacio de descanso para los estudiantes de turno. También se rehabilitó una zona que funcionaba más como bodega, para instalar allí la zona administrativa de los servicios, de manera que compartieran espacio lo académico y lo asistencial.

En esos primeros meses, en conjunto con las directivas y profesores de la Quinta Mutis, el objetivo era ajustar y alistar el escenario de práctica para la llegada de los estudiantes de la Universidad del Rosario, lo que llevó a adecuaciones físicas, de procesos, generación de documentación necesaria para certificar a Méderi como escenario de prácticas y preparar a los profesores en un modelo pedagógico que se complementaba con los lineamientos de la decanatura.

Como parte de este alistamiento, y siendo necesario demostrar de manera explícita la vocación docente e investigativa, así como los cargos relacionados con la gestión y supervisión de los mismos, se realizó un primer ejercicio de planeación estratégica que era: “Somos una organización que presta servicios integrales de salud, humanizada y segura, que promueve el bienestar del individuo, su familia y su entorno, en todas las etapas de la vida. Fundamentamos nuestra labor en los valores cristianos, la educación, la investigación y la extensión, con un equipo humano en permanente desarrollo y en la construcción de una cultura institucional que asegura el logro de los objetivos y la sostenibilidad de la corporación”.

Como se observa, desde el primer ejercicio de planeación, especialmente en el segundo párrafo, queda expresa la misión de educación, investigación y extensión. Sin embargo, era claro que las prioridades iniciales estaban enfocadas en el cambio de la cultura organizacional y en la sostenibilidad, en lo que siempre participaron las personas de la Universidad, para que dentro de los pilares de desarrollo estuvieran incluidos los aspectos académicos.

En este tránsito, la red hospitalaria fue notificada de la visita de pares del Ministerio de Educación Nacional para verificar condiciones de calidad de IPS como escenario de práctica los días 6 y 7 de noviembre de 2008 para el Hospital Universitario Mayor, y 10 y 11 de noviembre para el Hospital Universitario de Barrios Unidos, obteniendo concepto favorable en ambas sedes.

En este mismo mes, y con el afán de resaltar el espíritu académico integrado de la red hospitalaria, se realizó el primer evento académico de Méderi, con la realización del primer simposio de nutrición hospitalaria, evento realizado de manera conjunta por Méderi, la Universidad del Rosario y la Universidad Nacional, enfocado en el manejo interdisciplinario del paciente hospitalario.

Así, el primero de diciembre de 2008 iniciaron formalmente las rotaciones de los estudiantes de la Universidad del Rosario, con la inauguración del internado, el cual estaba compuesto en ese momento por cuatro bloques de dos meses, en cada uno de los servicios principales: Clínicas Médicas, Cirugía, Ginecología y Obstetricia, y Pediatría (que se realizaba por fuera de la red, al ser principalmente un hospital dedicado a pacientes adultos).

Este cambio fue mayor, pues no solo se imprimió un nuevo dinamismo con los estudiantes que llegaban al hospital, sino que también se generaron espacios académicos establecidos en los servicios bajo una misma metodología, así como la llegada de nuevos profesionales y profesores de la Universidad que tenían en Méderi su campo de práctica.

Es importante resaltar que en todo este proceso las directivas de la Universidad estuvieron presentes, dando lineamientos, acompañamiento y apoyo para iniciar esta transformación. El primer semestre de 2009 fue especialmente retador, pues estudiantes de pregrado y posgrado de otros programas iniciaron sus rotaciones. En esto, el programa de fisioterapia, con su programa académico de campo, empezó a generar una cultura específica sobre la importancia de esta área del saber en la red, en un entorno que incluía desde lo ambulatorio hasta lo hospitalario. Sin embargo, esto presentaba un reto que implicaba un cambio en el modelo de prestación, así como una inversión en renovación tecnológica, pues con el nuevo enfoque las áreas de rehabilitación, lideradas por el Dr. Luis Fernando Rodríguez, abarcaban el aspecto ambulatorio y hospitalario, pero también con un enfoque preventivo y no únicamente en el manejo posterior a la lesión.

Este primer semestre de 2009 también se caracterizó por la consolidación de reuniones académicas interprofesionales y juntas médico-quirúrgicas en cada uno de los servicios, donde los estudiantes de pregrado y posgrado, así como los profesores, participaban de manera activa en las actividades asistenciales y en la definición de conductas de los pacientes.

Pero, dejando de lado el tema académico, este primer semestre se caracterizó por algo más importante: el dinamismo de los estudiantes generando un nuevo ritmo, una nueva velocidad y el impulso a una nueva forma de relacionamiento entre pacientes y personal asistencial, con un sello que desde el día uno se convirtió en el derrotero de Méderi: la humanización.

Así, en las distintas mediciones realizadas por las áreas administrativas de la Corporación, así como por Atención al Usuario, se encontró una mejoría significativa en la satisfacción de los pacientes y familias, pues sin duda, la amabilidad, compañía y entusiasmo impreso por la nueva administración, en la que los estudiantes jugaban un papel fundamental, fueron determinantes en estos aspectos.

Por otro lado, el desarrollo de la investigación inició también desde los primeros meses del año 2008, cuando, desde la oficina de investigaciones, se realizó un censo de las personas que componían cada uno de los servicios (entonces contratados como grupos asociativos de trabajo o cooperativas), evaluando las capacidades del talento humano para desarrollar propuestas de investigación. Basado en esto, se generaron talleres, con profesores invitados de la Universidad, para fomentar la investigación en los servicios.

Igualmente, se inició el traslado de estudiantes de posgrado a la red, con el inicio de rotaciones de residentes de cirugía general y de ginecología y obstetricia en ambos hospitales.

También se consideró definir algunos servicios específicos para trabajar en ellos el desarrollo de centros de excelencia, lo que incluía la contratación de personal científico altamente reconocido, tecnología diferencial, resultados clínicos superiores, generación de conocimiento y actividades de formación. Como se comprenderá, en un hospital que estaba transformándose en todo sentido: estructural (era necesario hacer un reforzamiento estructural, así como la actualización de las habitaciones y mejora de los servicios), tecnológico (la inversión en tecnología era una de las prioridades para prestar servicios que estuvieran en la vanguardia de los mejores hospitales y clínicas), de procesos (se definió un nuevo modelo de gestión de calidad con procesos estructurados, medición y la generación de indicadores), pero sobre todo en temas culturales y de humanización como base de cualquier decisión, los cambios en lo académico se iban desarrollando en la medida en que los servicios también evolucionaban.

Es importante resaltar que la gran mayoría de personas del hospital acogió este cambio de manera positiva y se acercaron a las instancias directivas con el objetivo de mejorar sus competencias docentes. Esto llevó a que, en las reuniones de servicios, por lo menos una vez al mes se invitara al personal académico a dictar charlas o a realizar conversatorios para mejorar las competencias docentes, ya que todos los colaboradores debían hacer docencia por ser un hospital universitario.

Este desarrollo llevó a un aumento paulatino del número de estudiantes de las áreas de medicina en pregrado y posgrado, así como en los programas de fisioterapia, terapia ocupacional y fonoaudiología que permitieron consolidar la calidad en la prestación de los servicios.

Ya la mayoría de los posgrados que podían rotar en Méderi lo estaban haciendo. Asimismo, algunos de ellos ya tenían como su hospital base la red hospitalaria, como los ya mencionados de Cirugía General, Ginecología y Obstetricia, Neurocirugía (base compartida con el Hospital Universitario de la Samaritana), Urología, y la creación de nuevos posgrados en la Corporación, como Mastología, Coloproctología, Medicina del Dolor y Cuidado Paliativo. De este último es importante resaltar que fue liderado por profesores de la Universidad (Dr. John Jairo Hernández y Dra. Nancy Moreno), con un enfoque multidisciplinario, y que desde el inicio se convirtió en uno de los principales ejes de la humanización, pues de ellos aprendimos que no solo la red debía enfocarse en aliviar el sufrimiento humano.

Con el liderazgo de este grupo se realizó el primer gran congreso de Méderi “Congreso internacional de Medicina del Dolor y Cuidado Paliativo”, con la participación de invitados nacionales e internacionales, y la asistencia de más de 700 personas, siendo un encuentro avalado por la International Association for the Study of Pain. Así, Méderi empezó a aparecer en los calendarios académicos mundiales.

Ya con esto se consolidaron todos los aspectos relevantes como eran: rotaciones establecidas de estudiantes de pregrado y postgrado, con creación de nuevos programas de especialidades medico quirúrgicas, o traslado de base de algunos programas que estaban en otros campos de practica; generación de proyectos de investigación, tanto contratada como propia, esta última apalancada por la presencia de residentes que desarrollaban sus trabajos de investigación como requisito de grado, así como en conjunto con otras universidades que desarrollaban sus prácticas en la red hospitalaria. También el desarrollo de eventos académicos de extensión, con invitados nacionales e internacionales en las principales áreas de medicina, nutrición, enfermería, rehabilitación y muy enfocados por los principios orientadores de Méderi, de humanización.

Como parte del desarrollo de alta calidad de Méderi, se iniciaron los procesos necesarios para lograr una acreditación en calidad en salud otorgada por el ICONTEC, y de manera paralela, desde el grupo de educación médica, el proceso para llevar a la certificación como hospital universitario.

Este proceso, que duró varios años, pues implicaba cambiar desde la gestión misma del hospital, así como la generación de indicadores de proceso, de resultado y de impacto, pero también una redefinición de los servicios asistenciales, incluyo la confirmación por parte de la administración del hospital de los procesos de educación médica e investigación como estratégicos en el hospital y de alcance transversal en todas las áreas.

Caba anotar que, en este mismo enfoque, se llevó a contratación directa de todo el personal del hospital que hiciera parte del Core del negocio, lo cual llevo a una mayor estabilidad laboral del talento humano, sino también la posibilidad (y responsabilidad) de todos los miembros del hospital de hacer labores de docencia (o acompañamiento a la misma), así como la generación de una nueva política de investigaciones que fomentara e incentivara la generación de ideas propias dentro de la red.

Para este momento, el número de rotaciones que se ofertaba en el hospital estaba cercano a las cinco mil, con diez programas de postgrado de la Universidad con base en Méderi, o con base compartida con otras instituciones, pero también, con un número creciente de publicaciones y un número creciente de egresados de la Universidad del Rosario que eran contratados por el hospital, lo que llevó a fortalecer la identidad de la Universidad del Rosario dentro de las instalaciones de la red.

Este ambiente que se vivía (y se vive) dentro de Méderi, generó una nueva identidad de las generaciones de rosaristas que se formaban o trabajaban en la Corporación, pues el tener un piso propio, con profesores y directivos de la Universidad asignados al hospital, y ser partícipes de las decisiones que implicaban el ámbito prestacional, sin duda generó una identidad y un sentido de pertenencia que se había menguado en la época sin un hospital propio.

A la par, la Escuela de Medicina y Ciencias de la Salud, creada bajo esta figura en el año 2009, estaba viviendo transformaciones sustanciales con la creación del nuevo currículo de medicina, basado bajo el modelo EPICES, y que incluía un contacto hospitalario o comunitario temprano, así como rotaciones específicas, y módulos de profundización flexibles a los intereses de cada uno de los estudiantes. Esta reforma curricular, tal vez uno de los hitos en la formación médica en el Rosario, y en otras facultades del país, pudo ponerse en marcha gracias a la red hospitalaria que se había preparado y tomado las medidas pertinentes para poder acoger a un número de estudiantes crecientes con presencia en las instalaciones desde los primeros semestres, pero también para las prácticas de las actividades integradoras de aprendizaje por sistemas que constituyen la base del currículo.

Lo anterior se fortaleció con el taller dictado por la decanatura “Educación Médica para el siglo XXI” donde el grupo docente pudo formarse en las nuevas tendencias educativas y, de alguna manera, homogeneizar las actividades académicas de los servicios. Pero esta apuesta llego más allá. Desde la administración de Méderi se destinó un recurso para cofinanciar la formación posgradual en Docencia Universitaria a treinta personas que serían entonces los referentes de docencia en cada uno de los servicios asistenciales y administrativo, apoyo que continúa hasta el día de hoy y que ha permitido fortalecer la vocación docente e investigativa del hospital.

Con el tiempo, Méderi recibió la acreditación en calidad en salud de alta calidad en septiembre del año 2019, siendo reconocido entonces por el ICONTEC no solo por la prestación de servicios de salud, sino también por su enfoque académico y con un foco claro en humanización de los servicios, donde la Universidad y sus estudiantes jugaron un rol fundamental.

Como se mencionó anteriormente, el proceso para certificar el hospital como Hospital Universitario se estaba haciendo en paralelo al de acreditación, por lo que al recibir la acreditación (primer requisito para optar por la certificación como hospital universitario), se radicó la documentación ante el Ministerio de Educación y Ministerio de Salud para recibir una visita de pares y optar por este reconocimiento. Sin embargo, llegó la pandemia.

Esto supuso un reto mayor no solo desde lo asistencial sino también desde lo académico. Desde este punto de vista era necesario proteger a los estudiantes, pero montar las estrategias para que adquirieran las competencias necesarias para un adecuado desarrollo profesional.

Las primeras decisiones fueron montar un hospital dentro del hospital (que se denominó zona zafiro) donde se hospitalizaban y manejaban los pacientes infectados por COVID-19, con acceso restringido solo a las personas fundamentales para la atención de estos pacientes, pero también se limitó el acceso de estudiantes, los cuales jugaron un rol fundamental atendiendo a los pacientes con otras patologías, de manera que apoyaban a los médicos de distintas especialidades que tenías que dedicarse a la atención de pacientes con SARS-Cov-2

Una iniciativa nacida del grupo de estudiantes fue hacer el seguimiento y orientación telefónica de los pacientes con diagnóstico de COVID-19 que no se hospitalizaban, pero la severidad era mayor que leve, lo que permitía tener a las personas enfermas controladas, con consulta oportuna a los servicios de urgencias, pero sin sobrecargar los mismos. Este apoyo fue muy bien valorado por los pacientes, en las encuestas de satisfacción realizadas, como a los familiares pues no solo encontraban una voz experta en el seguimiento de los pacientes, sino también la resolución de dudas, y el acompañamiento desde lo humano.

En la mitad de la pandemia, la red hospitalaria fue notificada de visita de pares del Ministerio para su certificación como hospital universitario, la cual se recibió en elmes de junio de 2020 en ambas sedes, y posterior a la misma se recibió el reconocimiento como hospital universitario el día 7 de septiembre de 2020, siendo entonces el hospital numero 15 (hospital Universitario Mayor) y 16 (Hospital Universitario de Barrios Unidos) en recibir este reconocimiento.